{"id":281471,"date":"2022-11-30T08:31:00","date_gmt":"2022-11-30T13:31:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.mentorworks.ca\/non-classifiee\/project-failure-risk-strategies\/"},"modified":"2025-01-10T13:39:41","modified_gmt":"2025-01-10T18:39:41","slug":"risque-dechec-dun-projet-strategies-dattenuation-et-de-controle","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/funding.ryan.com\/fr\/actualite\/strategie-dentreprise\/risque-dechec-dun-projet-strategies-dattenuation-et-de-controle\/","title":{"rendered":"Risque d’\u00e9chec d’un projet: strat\u00e9gies d’att\u00e9nuation et de contr\u00f4le"},"content":{"rendered":"\n

Les projets \u00e9chouent. Ils \u00e9chouent tout le temps. Nous acceptons leurs \u00e9checs et nous acceptons le taux d’\u00e9chec comme faisant partie du monde des affaires. En 2021, il a \u00e9t\u00e9 constat\u00e9 que 70 %<\/strong> des entreprises ont vu un projet \u00e9chouer<\/a> au cours de l’ann\u00e9e \u00e9coul\u00e9e. Qu’est-ce que cela signifie ? Cela signifie qu’une \u00e9crasante majorit\u00e9 de projets n’atteignent pas les objectifs fix\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Si la plupart des projets sont men\u00e9s \u00e0 bien, il y a une chance sur deux qu’ils ne soient pas achev\u00e9s comme pr\u00e9vu \u00e0 l’origine.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Pour de nombreuses organisations, le d\u00e9calage des co\u00fbts et des d\u00e9lais de livraison est devenu acceptable et les projets peuvent toujours \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s comme une r\u00e9ussite si le r\u00e9sultat final est atteint, quels que soient la dur\u00e9e et le co\u00fbt du projet. Pour compenser les co\u00fbts, les entreprises peuvent utiliser des financements publics<\/strong><\/a> sous forme de subventions, de pr\u00eats et\/ou de cr\u00e9dits d’imp\u00f4t pour optimiser leurs projets.<\/p>\n\n\n\n

Cependant, les raisons de l’\u00e9chec d’un projet sont nombreuses et g\u00e9n\u00e9ralement complexes. Bien que le risque d’\u00e9chec d’un projet ne puisse jamais \u00eatre enti\u00e8rement pris en compte, m\u00eame avec des soutiens externes, il peut \u00eatre att\u00e9nu\u00e9 et contr\u00f4l\u00e9 \u00e0 chaque \u00e9tape du projet.<\/p>\n\n\n\n

Le risque d’\u00e9chec d’un projet tout au long du processus<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Les recherches men\u00e9es par le Project Management Institute (PMI) r\u00e9v\u00e8lent que la plupart des projets passent par cinq \u00e9tapes<\/a>, \u00e0 savoir le lancement, la planification, l’ex\u00e9cution, le suivi et le contr\u00f4le, et la cl\u00f4ture.<\/p>\n\n\n\n

Bien que le risque d’\u00e9chec du projet soit pr\u00e9sent \u00e0 chaque \u00e9tape, la probabilit\u00e9 d’\u00e9chec du projet d\u00e9coule principalement des \u00e9tapes de lancement et de planification.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les probl\u00e8mes rencontr\u00e9s au cours de ces deux premi\u00e8res \u00e9tapes ont un impact sur l’ensemble de la vie du projet et peuvent conduire \u00e0 un \u00e9chec ult\u00e9rieur. Cela ne veut pas dire que tous les risques d’\u00e9chec r\u00e9sultent uniquement de ces deux \u00e9tapes, car le risque peut se pr\u00e9senter \u00e0 tout moment, mais plut\u00f4t que la plupart des risques d’\u00e9chec peuvent \u00eatre li\u00e9s aux deux premi\u00e8res \u00e9tapes.<\/p>\n\n\n\n

M\u00eame en cas d’\u00e9chec, tant que la recherche de l’innovation d’un projet persiste, il peut encore y avoir des financements disponibles gr\u00e2ce \u00e0 des programmes tels que le programme de cr\u00e9dit d’imp\u00f4t pour la recherche scientifique et le d\u00e9veloppement exp\u00e9rimental (RS&DE)<\/strong><\/a>.<\/p>\n\n\n\n

L’objectif d’un gestionnaire de projet est de guider un projet \u00e0 travers les cinq \u00e9tapes avec les parties prenantes appropri\u00e9es et de g\u00e9rer les processus d’ex\u00e9cution et de livraison du projet. L’analyse et la comptabilisation des risques constituent donc un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 de la gestion de projet. En consacrant plus de temps aux phases de lancement et de planification, ils peuvent mieux comprendre les risques tout au long du cycle de vie et les att\u00e9nuer avant qu’ils ne deviennent un risque critique d’\u00e9chec du projet.<\/p>\n\n\n\n

La derni\u00e8re \u00e9tape, la cl\u00f4ture, est la moins risqu\u00e9e, mais le risque d’\u00e9chec du projet est toujours pr\u00e9sent.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La plupart des risques d’\u00e9chec au cours de la phase de cl\u00f4ture sont li\u00e9s \u00e0 des probl\u00e8mes ant\u00e9rieurs non pris en compte qui ne se manifestent qu’\u00e0 la toute fin du projet. Par exemple, si vous \u00eates pr\u00eat \u00e0 envoyer le projet aux principales parties prenantes pour qu’elles l’acceptent (c’est-\u00e0-dire \u00e0 le cl\u00f4turer) mais que vous n’avez pas proc\u00e9d\u00e9 \u00e0 un examen formel du champ d’application ou des exigences d’acceptation, il est possible que vous ne puissiez pas cl\u00f4turer le projet avec succ\u00e8s.<\/p>\n\n\n\n

Att\u00e9nuation, contr\u00f4le et reconnaissance des risques<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Il existe de nombreuses strat\u00e9gies d’\u00e9valuation des risques que les organisations peuvent mettre en \u0153uvre pour influer sur les risques et la r\u00e9ussite globale du projet. En fonction du niveau de risque, une entreprise peut envisager l’une des trois approches suivantes :<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Att\u00e9nuation :<\/strong> Comprendre le risque et d\u00e9ployer des strat\u00e9gies pour \u00e9liminer son occurrence. Les strat\u00e9gies d’att\u00e9nuation visent en fin de compte \u00e0 faire en sorte que le risque ne se mat\u00e9rialise pas tout au long du projet.<\/li>\n\n\n\n
  2. Contr\u00f4le :<\/strong> Comprendre le risque, permettre qu’il se concr\u00e9tise et en contr\u00f4ler l’orientation. Les strat\u00e9gies de contr\u00f4le se concentrent moins sur l’\u00e9limination du risque que sur la modification de son impact. Cela signifie que le risque peut toujours survenir, mais que son impact sera moins important ou qu’il peut \u00eatre ma\u00eetris\u00e9 pour devenir un risque positif.<\/li>\n\n\n\n
  3. Reconnaissance :<\/strong> G\u00e9n\u00e9ralement r\u00e9serv\u00e9es aux risques ayant le moins d’impact, les strat\u00e9gies de reconnaissance se concentrent sur la compr\u00e9hension du risque et ne d\u00e9ploient pas de strat\u00e9gies uniques pour tenir compte du risque. La reconnaissance ne devrait \u00eatre utilis\u00e9e que lorsque l’impact d’un risque sur un projet est minime.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    En fin de compte, la prise en compte des risques a un impact significatif sur le r\u00e9sultat d’un projet. La mani\u00e8re dont un risque est pris en compte d\u00e9pend du projet, de l’organisation et de son impact potentiel. Quoi qu’il en soit, les risques doivent \u00eatre pris en compte avant d’engager un projet.<\/p>\n\n\n\n

    L’analyse des risques \u00e0 un stade pr\u00e9coce pour am\u00e9liorer la r\u00e9ussite<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    En tant que deux domaines pr\u00e9sentant le plus de risques pour un projet, les phases de lancement et de planification devraient faire l’objet d’une plus grande attention qu’elles ne le font actuellement. Dans de nombreuses organisations qui ne disposent pas d’un bureau de gestion de projet formel ou de processus normalis\u00e9s, ces \u00e9tapes sont souvent n\u00e9glig\u00e9es ou minimis\u00e9es au profit des \u00e9tapes d’ex\u00e9cution et de suivi, plus gourmandes en ressources et en co\u00fbts.<\/p>\n\n\n\n

    Or, une mauvaise planification peut avoir l’un des impacts les plus importants sur l’\u00e9chec d’un projet tout au long de sa dur\u00e9e de vie.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Les organisations devraient consacrer plus de temps \u00e0 l’initiation et \u00e0 la planification afin de s’assurer que les risques du projet sont correctement pris en compte. Bien que de nombreux risques d’\u00e9chec soient sp\u00e9cifiques \u00e0 un projet, il existe certains domaines g\u00e9n\u00e9raux que les entreprises doivent prendre en compte lorsqu’elles lancent et planifient un projet :<\/p>\n\n\n\n

      \n
    1. Quelles sont les ressources n\u00e9cessaires pour mener \u00e0 bien le projet ?<\/li>\n\n\n\n
    2. Le calendrier du projet est-il raisonnable ? Les parties prenantes ont-elles pleinement acc\u00e8s \u00e0 toutes les ressources n\u00e9cessaires pour mener \u00e0 bien le projet ?<\/li>\n\n\n\n
    3. Les r\u00e9sultats attendus du projet sont-ils bien compris et accept\u00e9s par toutes les parties prenantes ? Des pr\u00e9cisions suppl\u00e9mentaires sur les exigences du projet sont-elles n\u00e9cessaires ?<\/li>\n\n\n\n
    4. L’entreprise a-t-elle de l’exp\u00e9rience dans ce type de projet ? Quels sont les d\u00e9fis rencontr\u00e9s pr\u00e9c\u00e9demment ? Quels ont \u00e9t\u00e9 les r\u00e9sultats de ces projets ?<\/li>\n\n\n\n
    5. Quelles sont les \u00e9ventualit\u00e9s \u00e0 prendre en compte ? Sont-ils pris en compte dans le budget du projet ?<\/li>\n\n\n\n
    6. Dans quelle mesure la r\u00e9partition du travail doit-elle \u00eatre d\u00e9finie ? Tous les membres de l’\u00e9quipe de projet ont-ils l’exp\u00e9rience\/l’expertise n\u00e9cessaire pour mener \u00e0 bien le projet ?<\/li>\n\n\n\n
    7. Existe-t-il des projets concurrents qui pourraient n\u00e9cessiter des ressources partag\u00e9es ? Quel est le niveau de priorit\u00e9 de ce projet par rapport aux autres projets en cours ?<\/li>\n\n\n\n
    8. Existe-t-il des syst\u00e8mes et des processus permettant de g\u00e9rer efficacement le projet ?<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

      L’examen de tout ou partie de ces questions aidera l’organisation \u00e0 comprendre les risques potentiels. L’analyse des risques intervient tout au long du cycle de vie d’un projet, mais elle est particuli\u00e8rement importante lors des premi\u00e8res \u00e9tapes, afin de s’assurer que l’\u00e9quipe et l’organisation ont une bonne compr\u00e9hension du projet et sont conscientes de ce qui pourrait mal se passer.<\/p>\n\n\n\n

      Contr\u00f4ler les risques impr\u00e9vus<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

      Les risques impr\u00e9vus sont, par d\u00e9finition, des risques que nous n’avons pas vus venir. Ces risques sont des \u00e9l\u00e9ments qui peuvent encore avoir un impact n\u00e9gatif sur le projet. En fonction du niveau d’impact, ils peuvent conduire \u00e0 l’\u00e9chec du projet. Il est important de tenir compte de ces risques et de les contr\u00f4ler autant que possible.<\/p>\n\n\n\n

      S’ils sont impr\u00e9vus, il est plus difficile de les contr\u00f4ler directement. Vous pouvez prendre en compte et contr\u00f4ler une partie de ces risques en mettant en \u0153uvre des processus de gestion de projet plus solides.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      La plupart des strat\u00e9gies d’att\u00e9nuation des risques impr\u00e9vus sont ax\u00e9es sur l’analyse des risques historiques. \u00c0 l’issue d’un projet, l’\u00e9quipe doit proc\u00e9der \u00e0 un bilan approfondi et documenter les risques impr\u00e9vus qui sont apparus. Ces documents peuvent \u00eatre rassembl\u00e9s dans une biblioth\u00e8que de ressources du projet et examin\u00e9s lors des futures \u00e9tapes de la planification.<\/p>\n\n\n\n

      Les impr\u00e9vus concernant le budget, le calendrier et les ressources doivent \u00e9galement \u00eatre pris en compte et inclus dans un projet \u00e0 un niveau raisonnable et adapt\u00e9 \u00e0 l’organisation. En d’autres termes, vous devez inclure des impr\u00e9vus raisonnables qui refl\u00e8tent la port\u00e9e\/complexit\u00e9 du projet et la priorit\u00e9 de l’organisation.<\/p>\n\n\n\n

      L’importance accord\u00e9e aux risques impr\u00e9vus varie, mais elle d\u00e9pend essentiellement de l’impact potentiel d’un risque sur le r\u00e9sultat du projet et de la probabilit\u00e9 qu’il survienne.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      En fin de compte, des \u00e9v\u00e9nements impr\u00e9vus se produiront toujours, mais ils ne doivent pas n\u00e9cessairement entra\u00eener l’\u00e9chec d’un projet. Le contr\u00f4le des impr\u00e9vus doit se concentrer sur les impacts potentiels les plus importants et reconna\u00eetre les risques \u00e0 faible impact.<\/p>\n\n\n\n

      La gestion strat\u00e9gique des projets commence par une planification efficace<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

      M\u00eame si la plupart des organisations ne disposent pas (et n’ont peut-\u00eatre pas besoin) d’un bureau de gestion de projet complet ou de processus de gestion de projet robustes, l’int\u00e9gration de strat\u00e9gies de base en mati\u00e8re de planification et d’analyse des risques contribuera \u00e0 augmenter les chances de r\u00e9ussite du projet.<\/p>\n\n\n\n

      La plupart des conseils propos\u00e9s ici peuvent \u00eatre facilement mis en \u0153uvre par n’importe quelle organisation et peuvent avoir un impact positif sur le r\u00e9sultat d’un projet.<\/p>\n\n\n\n

      Pour obtenir un soutien financier sur tout projet d’industrie et d’activit\u00e9, contactez l’\u00e9quipe de Ryan<\/strong><\/a> <\/strong>pour voir s’il existe des subventions et des pr\u00eats actuellement applicables.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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