Ces derni\u00e8res ann\u00e9es, une multitude d’articles et de billets de blog intelligents ont \u00e9t\u00e9 consacr\u00e9s aux mill\u00e9niaux sur le march\u00e9 du travail et \u00e0 la mani\u00e8re dont les employeurs peuvent r\u00e9pondre aux besoins de cette g\u00e9n\u00e9ration afin de la fid\u00e9liser. Il y a \u00e9galement eu plusieurs articles correspondants sur la meilleure fa\u00e7on de tirer parti de l’exp\u00e9rience et de la sagesse des baby-boomers proches de la retraite, ainsi qu’un nombre croissant d’articles sur la prochaine g\u00e9n\u00e9ration de travailleurs, la g\u00e9n\u00e9ration Z.<\/p>\n\n\n\n
L’enfant du milieu des g\u00e9n\u00e9rations – la g\u00e9n\u00e9ration X, c’est-\u00e0-dire les personnes n\u00e9es entre 1965 et 1980 – a souvent \u00e9t\u00e9 ignor\u00e9 dans ces discussions. En fait, le Huffington Post d\u00e9crit la g\u00e9n\u00e9ration X comme la Jan Brady des g\u00e9n\u00e9rations<\/a> (et si vous ne savez pas qui est Jan Brady, vous n’appartenez probablement pas \u00e0 la g\u00e9n\u00e9ration X).<\/p>\n\n\n\n Les recherches montrent qu’au travail, les <\/strong>membres de la g\u00e9n\u00e9ration X sont plus souvent \u00e9cart\u00e9s des promotions<\/strong><\/a> que leurs homologues du baby-boom et du mill\u00e9naire, m\u00eame s’ils ont souvent plus d’exp\u00e9rience et plus de subordonn\u00e9s directs que les dirigeants du mill\u00e9naire.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Certains chercheurs pensent que les femmes de la g\u00e9n\u00e9ration X<\/a>, en particulier, sont confront\u00e9es \u00e0 des probl\u00e8mes de carri\u00e8re dus \u00e0 la n\u00e9cessit\u00e9 de concilier les exigences conflictuelles du travail et de la famille, et qu’elles pourraient \u00eatre \u00e9vinc\u00e9es du march\u00e9 du travail.<\/p>\n\n\n\n N\u00e9gliger les besoins de la g\u00e9n\u00e9ration X sur le lieu de travail peut toutefois constituer une grave erreur pour les employeurs. La v\u00e9rit\u00e9, c’est que la g\u00e9n\u00e9ration X :<\/p>\n\n\n\n La g\u00e9n\u00e9ration X sur le lieu de travail agit comme un pivot, assurant la gestion vers le haut pour r\u00e9pondre aux besoins des patrons baby-boomers, et la gestion vers le bas pour d\u00e9velopper de brillants mill\u00e9niaux (ou l’inverse, dans certains cas, relevant de patrons mill\u00e9naires tout en d\u00e9veloppant les baby-boomers gr\u00e2ce \u00e0 des changements de carri\u00e8re en fin de carri\u00e8re ou au d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences). Ce travail peut \u00eatre \u00e9puisant.<\/p>\n\n\n\n En fait, si les membres de la g\u00e9n\u00e9ration X ont tendance \u00e0 \u00eatre plus fid\u00e8les \u00e0 l’entreprise que les mill\u00e9niaux, une crise de r\u00e9tention de la g\u00e9n\u00e9ration X<\/a> pourrait \u00eatre imminente, car les employeurs investissent davantage de temps et de ressources dans les autres g\u00e9n\u00e9rations. Mary Donohue<\/a>, chercheuse sur les g\u00e9n\u00e9rations, met en garde les entreprises :<\/p>\n\n\n\n \u00ab\u00a0La g\u00e9n\u00e9ration X poss\u00e8de votre capital intellectuel. Si vous ne vous occupez pas de la g\u00e9n\u00e9ration X et que ce capital s’\u00e9puise, votre organisation aura du mal \u00e0 s’en remettre. Vous vous retrouverez avec une main-d’\u0153uvre peu inspir\u00e9e et une client\u00e8le qui diminuera.\u00a0\u00bb<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n En revanche, les entreprises qui s’attachent \u00e0 fid\u00e9liser la g\u00e9n\u00e9ration X en tireront profit. Les donn\u00e9es de M. Donohue indiquent que les entreprises qui pr\u00eatent attention \u00e0 la relation entre la g\u00e9n\u00e9ration X et les mill\u00e9naires, par exemple, aideront les deux g\u00e9n\u00e9rations, en r\u00e9duisant le taux de rotation de 50 % et en augmentant la productivit\u00e9 de 11 %.<\/p>\n\n\n\n Les entreprises qui comprennent la valeur des membres de la g\u00e9n\u00e9ration X peuvent s’assurer de conserver certains de leurs employ\u00e9s les plus pr\u00e9cieux et les plus productifs. Pour ce faire, elles doivent tenir compte des besoins et des exp\u00e9riences uniques de la g\u00e9n\u00e9ration X.<\/p>\n\n\n\n La g\u00e9n\u00e9ration X a \u00e9t\u00e9 la premi\u00e8re \u00e0 grandir dans un contexte culturel o\u00f9 l’on attendait des femmes qu’elles fassent carri\u00e8re toute leur vie (Project Management Institute-PMI<\/a>). Par cons\u00e9quent, les membres de cette g\u00e9n\u00e9ration, plus que tous ceux qui les ont pr\u00e9c\u00e9d\u00e9s, ont probablement pass\u00e9 leur enfance entre l’\u00e9cole et la garderie ou en tant qu'\u00a0\u00bbenfants cl\u00e9s en main\u00a0\u00bb (\u00e0 la maison une partie de la journ\u00e9e sans la supervision d’un adulte).<\/p>\n\n\n\n Mary Donohue<\/a> d\u00e9crit sa propre enfance au sein de la g\u00e9n\u00e9ration X. \u00ab\u00a0Ma m\u00e8re et son amie Ellen ont pass\u00e9 une partie de la journ\u00e9e \u00e0 la maison sans la surveillance d’un adulte :<\/p>\n\n\n\n \u00ab\u00a0Ma m\u00e8re et son amie Ellen nous ont mis dans un v\u00e9hicule familial (sans ceinture de s\u00e9curit\u00e9), ont fum\u00e9 des cigarettes et nous ont laiss\u00e9 jouer dehors sans surveillance jusqu’\u00e0 ce que les lampadaires s’allument\u00a0\u00bb.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n En raison de ce besoin de comprendre les choses par eux-m\u00eames, les membres de la g\u00e9n\u00e9ration X ont tendance \u00e0 \u00eatre ind\u00e9pendants, autosuffisants, d\u00e9brouillards et travailleurs. Ils sont \u00e9galement r\u00e9sistants, ayant travers\u00e9 plus de r\u00e9cessions que n’importe quelle autre g\u00e9n\u00e9ration, et ils peuvent ne pas \u00eatre impressionn\u00e9s par l’autorit\u00e9, pr\u00e9f\u00e9rant se fier \u00e0 leur propre jugement et \u00e0 leurs comp\u00e9tences.<\/p>\n\n\n\n En raison de leur degr\u00e9 \u00e9lev\u00e9 d’ind\u00e9pendance, les membres de la g\u00e9n\u00e9ration X sont plus susceptibles de pr\u00e9f\u00e9rer un style de gestion collaboratif ou d\u00e9l\u00e9gatif, ainsi qu’une certaine flexibilit\u00e9 en mati\u00e8re d’horaires et de lieu de travail. Les employeurs qui tentent de microg\u00e9rer les employ\u00e9s de la g\u00e9n\u00e9ration X \u00e9craseront leur ind\u00e9pendance et leur capacit\u00e9 d’innovation, et renforceront leur manque de respect pour l’autorit\u00e9. Les membres de la g\u00e9n\u00e9ration X sont habitu\u00e9s \u00e0 r\u00e9soudre des probl\u00e8mes et \u00e0 s’autog\u00e9rer depuis l’enfance, et s’attendre \u00e0 ce qu’il en soit autrement revient \u00e0 les sous-estimer, voire \u00e0 les ali\u00e9ner.<\/p>\n\n\n\n Alors que les mill\u00e9niaux et la g\u00e9n\u00e9ration Z sont plus souvent consid\u00e9r\u00e9s comme les plus technophiles des g\u00e9n\u00e9rations actives, la g\u00e9n\u00e9ration X a \u00e9t\u00e9 la premi\u00e8re \u00e0 grandir avec la technologie num\u00e9rique, gr\u00e2ce aux jeux vid\u00e9o et aux premiers PC. Par cons\u00e9quent, les dirigeants de la g\u00e9n\u00e9ration X sont tout aussi susceptibles que les mill\u00e9niaux d’\u00eatre adeptes de l’utilisation de la technologie au travail (Development Dimensions International – DDI).<\/p>\n\n\n\n Les recherches men\u00e9es par <\/strong>Nielsen<\/strong><\/a> r\u00e9v\u00e8lent que la g\u00e9n\u00e9ration X est la g\u00e9n\u00e9ration la plus connect\u00e9e, utilisant les m\u00e9dias sociaux 40 minutes de plus par semaine que les mill\u00e9niaux et passant plus de temps sur tous les types d’appareils.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Mais surtout, la g\u00e9n\u00e9ration X apporte une perspective large \u00e0 la technologie. Assez \u00e2g\u00e9e pour se souvenir de l’\u00e9poque pr\u00e9-internet, la g\u00e9n\u00e9ration X, une fois son histoire d’amour initiale avec la technologie num\u00e9rique apais\u00e9e, a commenc\u00e9 \u00e0 aborder la technologie de mani\u00e8re plus holistique. Comme l’explique l’auteur Rob Salkowitz, \u00ab\u00a0nous avons d\u00e9couvert qu’il y a une grande diff\u00e9rence entre un enfant qui peut utiliser AutoCAD comme un magicien et une personne qui, quelles que soient ses comp\u00e9tences technologiques, comprend la conception, les volumes spatiaux et les proportions\u00a0\u00bb (American Society on Aging<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Les employeurs avis\u00e9s peuvent \u00e9viter les st\u00e9r\u00e9otypes lors de l’embauche et de la promotion. Alors qu’un mill\u00e9naire peut sembler convenir parfaitement \u00e0 un poste dans la technologie num\u00e9rique, des donn\u00e9es objectives et des \u00e9valuations d’embauche peuvent aider les employeurs \u00e0 \u00e9viter les pr\u00e9jug\u00e9s g\u00e9n\u00e9rationnels et \u00e0 ne pas n\u00e9gliger des membres tr\u00e8s qualifi\u00e9s de la g\u00e9n\u00e9ration X. (L’inverse est \u00e9galement vrai : il ne faut pas supposer que tous les mill\u00e9niaux sont des experts en technologie ou de n\u00e9gliger leurs comp\u00e9tences g\u00e9n\u00e9rales qui sont essentielles).<\/p>\n\n\n\n De plus, alors que de nombreuses organisations attendent des mill\u00e9niaux qu’ils dirigent des projets visant \u00e0 promouvoir l’innovation, les membres de la g\u00e9n\u00e9ration X peuvent s’\u00e9panouir lorsqu’on leur donne la possibilit\u00e9 d’exp\u00e9rimenter. En outre, leur sens de la n\u00e9cessit\u00e9 d’un objectif concret derri\u00e8re l’innovation et la technologie, leur aptitude \u00e0 collaborer et leur capacit\u00e9 d’empathie<\/a> augmenteront les chances de r\u00e9ussite du projet.<\/p>\n\n\n\n En tant que leaders et gestionnaires exp\u00e9riment\u00e9s, les membres de la g\u00e9n\u00e9ration X sont avides d’opportunit\u00e9s de d\u00e9veloppement professionnel et d’apprentissage tout au long de la vie<\/a>, en particulier de la part de mentors et de formateurs externes, afin de les aider \u00e0 relever les d\u00e9fis auxquels ils sont confront\u00e9s. En fait, 67 % des membres de la g\u00e9n\u00e9ration X souhaiteraient davantage de coaching externe. Bien que les membres de la g\u00e9n\u00e9ration X puissent \u00eatre tr\u00e8s loyaux envers l’entreprise, ils la quitteront s’ils n’y trouvent pas d’opportunit\u00e9s de croissance.<\/p>\n\n\n\n Les employeurs qui souhaitent retenir les membres de la g\u00e9n\u00e9ration X doivent leur offrir des possibilit\u00e9s de d\u00e9veloppement en dehors du lieu de travail. Ils peuvent \u00e9galement cr\u00e9er des situations o\u00f9 les membres de la g\u00e9n\u00e9ration X peuvent devenir des enseignants et des mentors pour les autres employ\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Pour maximiser les talents des leaders de la g\u00e9n\u00e9ration X, les employeurs peuvent les mettre en charge de projets de formation ou leur demander d’\u00eatre les premiers \u00e0 adopter les nouvelles technologies sur le lieu de travail.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n L’avantage est double : Les membres de la g\u00e9n\u00e9ration X se voient proposer un nouveau d\u00e9fi qui les aide \u00e0 se d\u00e9velopper et \u00e0 rester engag\u00e9s, et l’entreprise b\u00e9n\u00e9ficie de l’exp\u00e9rience de la g\u00e9n\u00e9ration X pour favoriser sa croissance.<\/p>\n\n\n\n Les employeurs doivent garder \u00e0 l’esprit que les mod\u00e8les g\u00e9n\u00e9rationnels ne sont que des mod\u00e8les de haut niveau qui peuvent pr\u00e9senter des variations significatives au niveau individuel. Une organisation peut par exemple compter des baby-boomers tr\u00e8s \u00e0 l’aise avec la technologie et des membres de la g\u00e9n\u00e9ration Z r\u00e9ticents \u00e0 l’\u00e9gard des m\u00e9dias sociaux.<\/p>\n\n\n\n Par ailleurs, certaines donn\u00e9es sugg\u00e8rent que les \u00e9tapes de la vie peuvent avoir autant d’influence que des facteurs culturels et \u00e9conomiques particuliers sur une g\u00e9n\u00e9ration. En d’autres termes, les mill\u00e9niaux de demain, lorsqu’ils atteindront les derni\u00e8res \u00e9tapes de la vie familiale, pourraient pr\u00e9senter des caract\u00e9ristiques similaires \u00e0 celles des membres de la g\u00e9n\u00e9ration X d’aujourd’hui.<\/p>\n\n\n\n Il ne s’agit pas pour les employeurs de se focaliser exag\u00e9r\u00e9ment sur l’\u00e2ge, mais de ne pas ignorer les membres d’une g\u00e9n\u00e9ration particuli\u00e8re ou leurs besoins potentiellement uniques. Les entreprises peuvent, en fait, tirer parti de la diversit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rationnelle<\/a> sur le lieu de travail pour promouvoir la durabilit\u00e9 et la croissance.<\/p>\n\n\n\n Quelle que soit la g\u00e9n\u00e9ration \u00e0 laquelle appartiennent les salari\u00e9s, ils veulent tous avoir la possibilit\u00e9 d’\u00e9voluer et de r\u00e9ussir sur le lieu de travail. Si les employ\u00e9s ont la possibilit\u00e9 de se perfectionner, les subventions \u00e0 la formation sont un excellent moyen pour les employeurs de maximiser le rendement de la formation.<\/p>\n\n\n\n\n
Pourquoi la g\u00e9n\u00e9ration X est cruciale pour l’avenir du travail<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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Le secret de ma r\u00e9ussite<\/em><\/strong> <\/strong>: La g\u00e9n\u00e9ration X est ind\u00e9pendante<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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Appr\u00e9cier et utiliser<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
R\u00eaves \u00e9lectriques <\/em><\/strong>: La g\u00e9n\u00e9ration X est friande de technologie<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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Appr\u00e9cier et utiliser<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Retour \u00e0 l’\u00e9cole <\/em><\/strong>: La g\u00e9n\u00e9ration X a soif d’apprendre<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Appr\u00e9cier et utiliser<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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La diversit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rationnelle sur le lieu de travail : Des mod\u00e8les, pas des prescriptions<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Investir dans toutes les g\u00e9n\u00e9rations<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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