e pouvoir, dans sa d\u00e9finition la plus simple, est la capacit\u00e9 d’influencer les autres. Sur le lieu de travail, nous avons tendance \u00e0 penser que le pouvoir suit l’organigramme d’une entreprise – les personnes plus haut plac\u00e9es ont plus de pouvoir que celles qui se trouvent plus bas.<\/p>\n\n\n\n
\nCependant, le pouvoir peut se manifester sous de nombreuses formes et \u00eatre beaucoup moins simple que ne le sugg\u00e8re un organigramme.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
En fait, les chercheurs en comportement organisationnel et en sociologie reconnaissent cinq formes de pouvoir<\/strong><\/a> sur le lieu de travail. Les employ\u00e9s peuvent certainement se fixer des objectifs de d\u00e9veloppement professionnel li\u00e9s \u00e0 la promotion, mais ils peuvent aussi \u00eatre conscients des formes de pouvoir dont ils disposent imm\u00e9diatement et les utiliser.<\/p>\n\n\n\n
Pour les employeurs, une meilleure compr\u00e9hension de la dynamique du pouvoir peut contribuer \u00e0 favoriser une culture d’entreprise positive et productive.<\/p>\n\n\n\n
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Qui vous donne votre pouvoir ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Le pouvoir d’un individu sur le lieu de travail peut provenir de l’organisation elle-m\u00eame, en termes de r\u00f4les, de responsabilit\u00e9s et d’acc\u00e8s aux ressources. Il existe cependant d’autres formes de pouvoir qui d\u00e9coulent de la personnalit\u00e9, de l’exp\u00e9rience et de l’\u00e9ducation de l’individu et qui ne peuvent \u00eatre donn\u00e9es ou retir\u00e9es par l’organisation. Ces deux formes de pouvoir sont abord\u00e9es ci-dessous.<\/p>\n\n\n\n
Le pouvoir de votre organisation<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Le pouvoir l\u00e9gitime<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Les dirigeants et les cadres se voient accorder par leur organisation le droit d’exiger certains comportements de la part des autres : un dirigeant peut attribuer des projets, r\u00e9partir la charge de travail, mettre en \u0153uvre des politiques concernant les cong\u00e9s de maladie et les retards, etc. Ce pouvoir l\u00e9gitime est une forme de pouvoir que la plupart des employ\u00e9s connaissent et qu’ils peuvent, au moins occasionnellement, subir.<\/p>\n\n\n\n
Cependant, les salari\u00e9s ont aussi des droits. Les lois f\u00e9d\u00e9rales et provinciales, auxquelles leurs employeurs sont tenus de se conformer, leur conf\u00e8rent un pouvoir l\u00e9gitime. Par exemple, les salari\u00e9s ont le droit de refuser d’effectuer un travail dangereux ou de tol\u00e9rer le harc\u00e8lement. Tant les employeurs que les employ\u00e9s doivent comprendre l’acc\u00e8s des employ\u00e9s au pouvoir l\u00e9gitime, afin de cr\u00e9er un lieu de travail s\u00e9curitaire et positif.<\/p>\n\n\n\n
Pouvoir de r\u00e9compense<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Lorsque les patrons d\u00e9terminent les salaires des employ\u00e9s ou les surprennent en leur offrant un d\u00eener chez un traiteur, ils exercent leur pouvoir de r\u00e9compense. Leur pouvoir l\u00e9gitime (d\u00e9crit ci-dessus) leur permet de contr\u00f4ler les ressources qui peuvent \u00eatre utilis\u00e9es pour r\u00e9compenser les employ\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n
Toutefois, les organisations avant-gardistes accorderont \u00e9galement un pouvoir de r\u00e9compense aux travailleurs de premi\u00e8re ligne, en leur offrant la possibilit\u00e9 de fournir des commentaires, comme une \u00e9valuation \u00e0 360 degr\u00e9s (Feedback 360). Dans ce type d\u2019examen, les cadres re\u00e7oivent des commentaires \u00e0 la fois de ceux dont ils d\u00e9pendent et de ceux qui leur rendent compte. Ce processus peut avoir un effet positif sur les relations entre les cadres et leurs subordonn\u00e9s. Selon Steven McShane<\/a>, co-auteur de Canadian Organizational Behaviour :<\/p>\n\n\n\n
\u00ab\u00a0Les superviseurs ont tendance \u00e0 se comporter diff\u00e9remment \u00e0 l’\u00e9gard des employ\u00e9s apr\u00e8s l’introduction de l\u2019\u00e9valuation \u00e0 360 degr\u00e9s (Feedback 360)\u00a0\u00bb.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Les employ\u00e9s peuvent \u00e9galement disposer d’un pouvoir de r\u00e9compense vis-\u00e0-vis de leurs coll\u00e8gues, par exemple gr\u00e2ce \u00e0 des syst\u00e8mes qui leur permettent de nommer des pairs pour une reconnaissance sp\u00e9ciale de leur travail.<\/p>\n\n\n\n
Pouvoir coercitif<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Le pouvoir coercitif est la capacit\u00e9 de punir les autres, comme lorsque les superviseurs licencient ou menacent de licencier des travailleurs en cas de performances insuffisantes. Le pouvoir coercitif peut \u00e9galement se manifester entre des employ\u00e9s de m\u00eame rang, par exemple lorsque des travailleurs ostracisent quelqu’un qui est constamment en retard dans ses contributions ou retiennent des informations d’un coll\u00e8gue qui s’est montr\u00e9 trop pressant. De cette mani\u00e8re, les employ\u00e9s peuvent avoir un effet profond sur la facilit\u00e9 ou la difficult\u00e9 de la vie professionnelle d’un coll\u00e8gue.<\/p>\n\n\n\n
Pouvoir individuel et d\u00e9veloppement professionnel<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Le pouvoir de l’expert<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Le seul employ\u00e9 du bureau qui sait comment faire fonctionner le climatiseur ? Il a un pouvoir d’expert. Le pouvoir d’expert d\u00e9coule de la possession de connaissances ou de comp\u00e9tences par un individu.<\/p>\n\n\n\n
Comme ce pouvoir d’expert provient du cerveau de l’individu, il n’est ni accord\u00e9 ni contr\u00f4l\u00e9 par l’entreprise.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Cependant, les organisations intelligentes savent comment tirer parti du pouvoir des experts au sein de leurs \u00e9quipes. Par exemple, les experts en \u00e9quipements utilis\u00e9s pour la fabrication peuvent anticiper l’arriv\u00e9e de nouvelles technologies, de sorte que leur entreprise ait le temps de les mettre en \u0153uvre avant ses concurrents.<\/p>\n\n\n\n
Pour les salari\u00e9s, le pouvoir des experts est particuli\u00e8rement important pour fixer et atteindre des objectifs. Ils peuvent suivre une formation continue et b\u00e9n\u00e9ficier de programmes de formation sur leur lieu de travail<\/a> afin d’am\u00e9liorer leur contribution \u00e0 l’organisation et, partant, d’accro\u00eetre leur propre valeur et leur pouvoir.<\/p>\n\n\n\n
Pouvoir de r\u00e9f\u00e9rence<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Lorsque les autres semblent attir\u00e9s par une personne en particulier, celle-ci fait preuve d’un pouvoir de r\u00e9f\u00e9rence. Les autres s’identifient \u00e0 elle, l’appr\u00e9cient et la respectent. Le pouvoir de r\u00e9f\u00e9rence est li\u00e9 au concept de charisme et peut \u00eatre un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 d’un leadership efficace ; Barack Obama et Pierre Trudeau peuvent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s comme ayant eu un pouvoir de r\u00e9f\u00e9rence, en plus d’autres formes de pouvoir.<\/p>\n\n\n\n
Les employeurs doivent \u00eatre conscients que les cadres ne compl\u00e8tent pas toujours leur pouvoir l\u00e9gitime par un pouvoir de r\u00e9f\u00e9rence. En outre :<\/p>\n\n\n\n
En raison du pouvoir de r\u00e9f\u00e9rence, les personnes qui ont le plus d’influence dans une entreprise ne sont pas n\u00e9cessairement celles qui ont le rang le plus \u00e9lev\u00e9.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Il peut \u00eatre tr\u00e8s b\u00e9n\u00e9fique de travailler avec ces personnes influentes dans votre entreprise et de les comprendre. Si vous souhaitez mettre en \u0153uvre un nouveau syst\u00e8me de gestion de la relation client<\/a>, par exemple, l’adh\u00e9sion de ces personnes charismatiques peut \u00eatre un facteur cl\u00e9 d\u2019une adoption r\u00e9ussie par les utilisateurs.<\/p>\n\n\n\n
Pour les employ\u00e9s, la notion de pouvoir de r\u00e9f\u00e9rence rappelle que l’\u00e9tablissement de relations peut \u00eatre crucial pour atteindre les objectifs professionnels. Prendre le temps d’entrer en contact avec d’autres personnes, \u00e0 l’int\u00e9rieur et \u00e0 l’ext\u00e9rieur de votre d\u00e9partement et \u00e0 l’int\u00e9rieur et \u00e0 l’ext\u00e9rieur de votre organisation, peut fournir un acc\u00e8s crucial \u00e0 l’information et aux ressources, ainsi que des opportunit\u00e9s de soutien moral, de conseil et de d\u00e9veloppement personnel.<\/p>\n\n\n\n
La puissance des r\u00e9seaux sociaux<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Les r\u00e9seaux sociaux,<\/a> qui sont li\u00e9s au pouvoir de r\u00e9f\u00e9rence, sont un concept essentiel dans toute discussion sur l’influence dans le monde du travail contemporain. Bien que nous ayons tendance \u00e0 penser aux r\u00e9seaux sociaux en relation avec les m\u00e9dias sociaux, les r\u00e9seaux personnels peuvent \u00eatre tout aussi importants, si ce n’est plus.<\/p>\n\n\n\n
Les r\u00e9seaux sociaux sont des groupes de personnes li\u00e9es les unes aux autres par l’interd\u00e9pendance ou les similitudes. Par exemple, les employ\u00e9s qui forment un club de lecture ont d\u00e9velopp\u00e9 un r\u00e9seau social qui les distingue des autres ; les employ\u00e9s qui travaillent dans le m\u00eame service feront \u00e9galement partie du m\u00eame r\u00e9seau social.<\/p>\n\n\n\n
Ces r\u00e9seaux sont essentiels parce qu’ils g\u00e9n\u00e8rent du pouvoir pour leurs membres. Les membres sont plus susceptibles de partager des informations entre eux et de penser les uns aux autres lorsqu’on leur demande des recommandations pour un nouveau r\u00f4le ou une nouvelle opportunit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Le partage d’informations est particuli\u00e8rement crucial. Si vous repr\u00e9sentez votre d\u00e9partement lors des r\u00e9unions de l’entreprise, vous contr\u00f4lez le flux d’informations vers votre \u00e9quipe, ce qui vous conf\u00e8re du pouvoir. Si vous vous entra\u00eenez avec des amis de plusieurs services diff\u00e9rents, vous pouvez \u00e9galement b\u00e9n\u00e9ficier d’un acc\u00e8s privil\u00e9gi\u00e9 \u00e0 l’information.<\/p>\n\n\n\n
Pour les employ\u00e9s, cela d\u00e9montre la validit\u00e9 du vieux conseil selon lequel le travail en r\u00e9seau est essentiel \u00e0 la r\u00e9ussite professionnelle, car il augmente votre acc\u00e8s \u00e0 l’information et aux ressources. Pour les employeurs, il est important de conna\u00eetre les r\u00e9seaux sociaux, m\u00eame si vous n’avez pas l’intention d’y intervenir. Selon Eran Barak<\/a>, premier vice-pr\u00e9sident du marketing chez Thomson Reuters :<\/p>\n\n\n\n
\u00ab\u00a0Vous regardez un organigramme au sein d’une entreprise et vous voyez la distribution du pouvoir qui devrait \u00eatre. Vous observez la dynamique des r\u00e9seaux sociaux [pour] voir la r\u00e9partition du pouvoir qui existe\u00a0\u00bb.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Les employeurs et les employ\u00e9s doivent \u00e9galement \u00eatre conscients du potentiel d’exclusion des r\u00e9seaux sociaux, qui peuvent parfois se former autour de pr\u00e9jug\u00e9s inn\u00e9s concernant la classe, le sexe, la race, la culture, la sexualit\u00e9 et l’\u00e2ge. Les entreprises qui cherchent \u00e0 cultiver une culture positive pour tous doivent veiller \u00e0 \u00e9liminer les obstacles \u00e0 l’emploi, au leadership et \u00e0 l’inclusion.<\/p>\n\n\n\n
D\u00e9veloppement professionnel et financement du gouvernement canadien<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Le paysage du financement public canadien offre plusieurs programmes qui soutiennent l’autonomisation des employ\u00e9s, y compris des subventions de formation<\/strong><\/a> pour soutenir le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences, des subventions salariales \u00e0 l’embauche<\/strong><\/a> pour favoriser l’inclusion des groupes sous-repr\u00e9sent\u00e9s, et des fonds qui aident les entreprises \u00e0 entrer en contact avec des partenariats de recherche potentiels<\/strong> <\/a>et des programmes de financement de l’expansion des entreprises<\/strong><\/a>.<\/p>\n\n\n\n